Momento de Reflexão

"O homem de bem exige tudo de si próprio;

o homem medíocre espera tudo dos outros."

Confúcio

Efeito Lúcifer

Após entender o efeito Lúcifer - que leva pessoas boas a cometerem maldades - vamos descobrir quais os principais fatores responsáveis por esta transformação.

E, depois de conhecê-los, seremos capazes de evitá-los?



Antes de tudo, Zimbardo entende que a maldade é uma questão de poder. É o exercício de poder para intencionalmente inflingir a alguém o mal psicológico ou físico. Ele identifica, então, os sete processos sociais capazes de tornar uma pessoa mais suscetível a cometer algum tipo de maldade:



1. Dar o primeiro pequeno passo sem pensar: normalmente algo quase insignificante, mas que abre as portas para abusos cada vez maiores e que, quando aumentado pouco a pouco, não se percebe o resultado final. Como um choque de 15 volts.


2. Desumanização do outro: é mais fácil fazer mal a alguém quando não se vê ou não se sabe quem é essa vítima. Os prisioneiros de Stanford não se chamavam John ou Peter, mas 416 e 325.


3. Desumanização própria: quando se está anônimo numa multidão, sua maldade é diluída entre os demais. O antropólogo R. J. Watson estudou 23 culturas em seus processos de ir à guerra. Dos oito povos que íam para a batalha sem pinturas ou ornamentos específicos, apenas uma tinha alto grau de violência, isto é: torturavam, mutilavam e/ou matavam seus inimigos. Mas dos outros quinze que mudavam a aparência (ou se escondiam atrás de óculos escuros espelhados e uniformes padronizados), tornando-se anônimos, doze matavam e mutilavam. Ou seja, das que matavam e mutilavam, 12 entre 13 mudavam a aparência. Mais de 90%.


4. Difusão da responsabilidade pessoal: quando um criminoso é linchado, a culpa é da multidão e não dos socos e pontapés individuais. Mais do que a covardia do grupo, representa a diluição da culpa.


5. Obediência cega à autoridade: como demonstrado por Milgram, a autoridade também funciona como pára-raios para atribuição de culpa de quem apenas executa ordens.


6. Adesão passiva às normas do grupo: odiar a torcida adversária faz parte do ritual de vestir o uniforme do seu time - mesmo que o seu irmão esteja do outro lado da arquibancada. Mesmo que você odeie uma pessoa que nunca viu apenas por causa das cores que ostenta.


7. Tolerância passiva à maldade através da inatividade ou indiferença: muitas vezes o indivíduo não é o responsável direto pela maldade mas permite, inabalável, que ela seja praticada, conforme descrito no texto sobre Latané e Darley.



Quando essa cadeia de eventos ocorre numa situação que não lhe é familiar, ou seja, onde seus habituais padrões de resposta não funcionam, você está pronto para perpetrar o mal - e nem se dará conta disso. Sua personalidade e princípios morais já estarão desligados.


O autor explica que a chave para tal comportamento está na situação em que a pessoa se encontra e na enorme influência que ela tem sobre os indivíduos. O sistema formado pelo conjunto de bases acadêmica, cultural, social e política do indivíduo cria as situações que haverão de corrompê-lo.

No Experimento de Stanford, os papéis de guardas e prisioneiros faziam parte do repertório dos voluntários. Assim que os sorteios foram realizados, cada um encaixou-se ao seu papel automaticamente, de acordo com os estereótipos pré-concebidos.


Para mudar uma pessoa, prossegue, você tem que mudar a situação. E se quer mudar a situação, precisa entender em que parte do sistema está o poder. É necessário identificar e remover do ambiente o elemento dessa equação determinante para que o voluntário assuma o seu papel de guarda sádico e mantenha-se ali.


Zimbardo esperava, ainda, que seus trinta anos dedicados ao tema pudessem ter esclarecido alguns tópicos no sentido de evitar que problemas semelhantes ocorressem novamente. Algo que o Pentágono parece não ter aprendido, haja visto os horrores praticados pelos soldados americanos em Abu Ghraib, cujo ambiente em muito se assemelhava aos porões de Stanford três décadas antes.



A leitora pode ter certeza de que os sete passos descritos acima estavam espalhados em cada cela da prisão iraquiana. Além disso, os militares ali presentes eram oficiais da reserva, ou seja, não estavam preparados para as tarefas designadas.


O pesquisador participou do julgamento de alguns soldados acusados de maus tratos em Abu Ghraib. Como parte da defesa, testemunhou em favor do sargento Ivan "Chip" Frederick na Corte Marcial. Argumentou que sua sentença deveria ser atenuada devido às circunstâncias do ambiente, onde as pessoas não conseguem resistir às pressões. Ainda assim, Chip perdeu suas nove medalhas, a pensão por 22 anos de serviço e foi condenado à cumprir a pena (máxima) de oito anos de prisão.



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Ambos os casos - Stanford e Abu Ghraib - representaram, na opinião de Zimbardo, demonstrações clássicas do poder de situações sociais distorcendo identidades pessoais, valores e princípios morais longamente celebrados, no momento em que alunos e soldados internalizavam o brutal papel de um guarda sádico.


Enquanto o Pentágono insistia na tese de que algumas maçãs podres haviam estragado todo o cesto, Zimbardo tinha certeza de que era o cesto que era ruim - não necessariamente as maçãs. Para ele, as pessoas não podem ser consideradas inteiramente boas antes de terem sido postas à prova numa situação extrema.


O experimento é utilizado hoje em dia para mostrar que a situação talvez tenha mais influência no comportamento das pessoas (Situational Attribution ou Atribuição Situacional; isto é: a causa está no outro) do que suas personalidades individuais (Dispositional Attribution ou Atribuição de Disposição; isto é: a causa está na própria pessoa). Noutras palavras, atrela o comportamento a fatores externos, antes dos internos. São conclusões compatíveis com os estudos de Milgram, ainda que a origem da influência divirja.

Em 2007 Zimbardo reuniu boa parte do material já publicado a respeito do Experimento de Stanford, além daquilo que vivenciou nos julgamentos de Abu Ghraib no livro The Lucifer Effect: Understanding How Good People Turn Evil.


Em 2010 o Experimento de Stanford vai virar filme, estrelado por Giovanni Ribisi.



O EFEITO LÚCIFER E A ADMINISTRAÇÃO

Com o termo Efeito Lúcifer Zimbardo demonstrou que pessoas comuns podem ser capazes de atos cruéis mas que, nem sempre, isso reflete sua índole ou caráter. Antes disso, fatores ambientais podem exercer uma influência muito maior nas atitudes das pessoas do que seu próprio comportamento individual*.


Levando as idéias de Zimbardo para o ambiente corporativo, podemos encontrar nos sete processos sociais que tornam uma pessoa mais suscetível a cometer alguma maldade algumas explicações para determinadas perversidades que ocorrem nos locais de trabalho. Isto é especialmente verdade ao observarmos pessoas que deturpam o conceito de autoridade, quando em alguma posição de poder.


Até mesmo os casos de bullying no escritório têm a ver com um ambiente de trabalho pouco saudável, onde uns colegas são jogados contra os outros. Na maioria das vezesas pessoas envolvidas são indivíduos cortêses e educados - embora você relute em acreditar nisso - e, frequentemente, pais e cônjuges amorosos e cordiais, mas que se transformam de segunda a sexta.


Então, por que isso seria tão diferente num ambiente profissional?

O que acontece ali que faz com que as pessoas deixem que seu lado Monstro tome o lugar do Médico?

Frequentemente há algum fator estressor no local. Algo que aflore o que há de pior nas pessoas, em vez de o que há de melhor.


Muito provavelmente, então, a resposta para melhorar as pessoas está no ambiente em que elas vivem. E mudar as pessoas fará pouca diferença no resultado final. O resultado mais previsível é que as novas pessoas adotem o comportamento das anteriores por influência do meio. O que você precisa, então, é identificar - e eliminar - as falhas deste ambiente. Entender o que o torna tão opressor e negativo.



O QUE VEM POR AÍ

Mas será que a palavra final de Zimbardo é que todos nós, independente de nosso caráter ou inclinação, estamos fadados a cometer maldades várias vezes durante a vida, em virtude de uma combinação de eventos? Na verdade não. Zimbardo acredita que somente entendendo a maldade e suas mais profundas causas e manifestações é que poderemos conhecer seu antídoto. A seguir, Phil Zimbardo e a Imaginação Heróica.





* Há muita controvérsia sobre este tema, com escolas da Psicologia que defendem uma ou outra posição. Mas o mais correto talvez seja admitir que ambos os fatores - ambientais e comportamentais - influenciam nossas atitudes, prevalecendo ora uma, ora outra.


Leia a Introdução sobre esta série a respeito de famosos Experimentos em Psicologia, além de uma relação dos outros textos já disponíveis.


Texto original: Experimentos em Psicologia - Phil Zimbardo e o efeito Lúcifer.


Por Rodolfo Araújo

Momento de Reflexão

“Você pode e deve ser um líder em inovação,

porque se não for, alguém certamente o será.”

Joel Barker

Estratégias da Lealdade

Como construir relacionamentos com clientes, fornecedores e funcionários?

Garanto que sim e que não há necessidade de temer que os talentos saiam da empresa se você fizer a lição de casa direito, trabalhando as seis estratégias da lealdade. Veja o que fazer:



1. Busque o ganha-ganha – A lealdade de seus melhores profissionais começa no foco e na clareza da missão de sua empresa. A cada dia, surgem novas oportunidades de negócio e possibilidades para sua companhia. Aquelas organizações que se desviam frequentemente do rumo, tentando aproveitar toda e qualquer oportunidade, acabam gerando colaboradores confusos, cujos esforços possivelmente não darão resultados. Funcionários são leais para com as empresas que têm a missão clara e só entram nos negócios com real possibilidade de lucro. Em troca, exija performance. Você deve mostrar aos profissionais que eles têm a possibilidade de alcançar um desempenho extraordinário.


2. Cuidado ao contratar – Os comportamentos e as atitudes dos seus profissionais atingem diretamente seus produtos, serviços e clientes. Então, certifique-se de que as pessoas se enquadram na sua equipe. Gastar mais alguns dias escolhendo o melhor candidato evita muitas dores de cabeça depois.


3. Simplifique – O mundo está cada vez mais complexo e as pessoas têm cada vez mais opções. Seu local de trabalho não precisa ser assim. Simplifique as regras da sua equipe, as maneiras de medir a performance. Quanto menos detalhes que tirem o foco do pessoal houver, melhor. As formas de medir a performance devem ser poucas e simples, mas usadas com frequência para que você possa dar feedbacks exatos. Se puder separar as tarefas que não são essenciais e passá-las a um assistente ou a outro departamento, melhor. Prefira também equipes menores, em que todos se conheçam e nas quais não são necessárias tantas regras escritas.


4. Recompense os resultados corretos – Faça com que suas metas sejam desafiadoras e recompense aqueles funcionários que se superam. Possibilite que a equipe inteira sinta que pode fazer algo muito bom. Tanto a produtividade como a lealdade dos colaboradores aumentam quando eles sentem a possibilidade de receber uma recompensa maior ao se esforçar. E todos os seus incentivos devem estar alinhados nessa norma.


5. Escute muito e seja direto – Ter uma boa comunicação é uma das bases da lealdade dos funcionários. Existem quatro componentes essenciais na comunicação: escutar, aprender, agir e explicar. Escute o que o profissional tem a dizer, tenha a certeza de que entendeu e aprendeu o que ele disse, aja e explique o motivo da ação.


6. Seja o modelo – Mostre o que você espera de um colaborador, um profissional leal. Escreva três ou quatro competências que deseja em sua equipe, apresente-as ao grupo e tente desenvolvê-las em si. Vê-lo se desenvolver para o bem da empresa fará com que os colaboradores queiram imitá-lo.


Depois dessas dicas, você continua achando que lealdade de funcionários não existe?


Um grande abraço.

Momento de Reflexão

“Sou um solucionador de problemas.

Se não consegui resolver algum problema,

existiu uma razão.

Ou eu antecipei incorretamente,

planejei inapropriadamente ou esqueci fatores-chave,

porque estava preocupado com assuntos menores”

General Colin Powell

Necessidades

Quando você era mais novo, alguma vez teve a oportunidade de brincar de detetive?

Vale tanto a versão de tabuleiro, em que as pessoas jogam dados e vão entrando em locais, investigando as pistas de um assassinato, quanto aquele jeito mais simples, em que se reúnem alguns amigos em roda e alguém é o assassino e outro, o detetive. Nesse caso, se o assassino conseguir piscar para suas vítimas sem que o detetive perceba, será o vencedor. O objetivo, então, passa a ser olhar a todos, procurando o suspeito.


Muitos vendedores, ávidos por falar e demonstrar todas as características de seus produtos ou serviços, não percebem que a nossa profissão se assemelha muito à de um detetive. “Ganha” quem observa cuidadosamente o cliente e procura fazer perguntas certas, para extrair dele desejos e necessidades. E olha que muitos clientes se comportam como suspeitos – eles se mostram avessos a dar informações, caso percebam que o vendedor está apenas querendo empurrar mais produtos ou serviços. Mas podem dar excelentes pistas a um vendedor investigador inteligente e que consiga criar uma boa sinergia entre os dois.

Já parou para pensar se você ou sua equipe de vendas estão tendo problemas para formular perguntas e extrair informações realmente úteis de seus compradores?

Há dificuldades de criar empatia, gerando um clima de confiança na conversa com os clientes?

Está difícil entender quais são realmente os problemas do cliente?


Alguns dos principais sintomas decorrentes da falta de habilidade no levantamento de necessidades são:


• Dificuldades para obter informações dos compradores.


• Perda de clientes, porque eles não se sentem completamente atendidos pela empresa.


• Propostas de venda que não geram valor para o cliente, e por isso são ineficientes.


• Baixos índices de fechamento em função da não compreensão do verdadeiro motivo de compra do cliente.



Quer brincar de detetive e, de quebra, aprender a fazer perguntas mais assertivas e conseguir desvendar de forma certeira o que seu cliente quer e precisa?

Momento de Reflexão

"No que mais se diferenciam os pássaros do ser humano

é na sua capacidade de construir,

mas deixando a paisagem como estava.” 

Robert Lynnd

Motivação – Do mito à realidade

Nenhuma palavra ganhou tanto espaço no mundo corporativo nos últimos anos como motivação. Virou moda! Enquanto profissionais correm atrás de sua automotivação, líderes têm como uma de suas principais atribuições motivar equipes.

Mas o que é exatamente a tal da motivação?



Na psicologia, trata-se da força propulsora por trás de todas as ações de um indivíduo. Na administração, é o processo responsável pela direção, intensidade e persistência dos esforços de uma pessoa para alcançar uma meta. Os dois conceitos se encontram ao afirmarem que motivação é o conjunto de motivos que levam o indivíduo a agir de determinada forma.


Os primeiros estudos tentaram encontrar um modelo único de motivação para os profissionais e empresas, acreditando que todos seriam motivados da mesma forma. Então, apareceram os incentivos salariais relacionados à produtividade de cada colaborador, que deram certo por um bom tempo. Embora, atualmente, muitos líderes acreditem que apenas salário e benefícios motivam as pessoas, esse é o erro mais comum que se costuma encontrar nas empresas.


A motivação é a grande força propulsora do comportamento humano, tanto na vida pessoal quanto profissional. As pessoas são motivadas para agir e obter resultados pela vontade de satisfazer os desejos e necessidades delas, ou seja, o potencial motivacional está dentro de cada um.

É por isso que ultimamente você tem ouvido muito que ninguém motiva ninguém – é a mais pura verdade!

Então, qual é o papel do líder em toda essa história?

Ora, é função dele identificar o que motiva os integrantes de sua equipe e descobrir quais são as aspirações e desejos deles para incentivá-los a alcançarem esses objetivos, isto é, estimular a motivação de cada um.


Motivar pessoas é a capacidade de fazê-las agir em função de causas, muito mais que por projetos – tem a ver com as razões, os motivos para agir. Existem duas perguntas a serem respondidas por todos nós:

O que quero?

E por quê?

Motivação tem a ver com os porquês. Prêmios são grandes incentivadores, mas somente anabolizam. Ninguém fica musculoso ou mais forte com vitaminas e suplementos – eles apenas complementam.

Não há como motivar uma pessoa sem que suas necessidades básicas sejam supridas.

Você consegue imaginar alguém motivado que não tenha moradia, alimentação ou vestuário?

Motivar é atender às necessidades e aspirações humanas, por isso não dá para pensar em um sem o outro – a relação entre os dois é total.