Momento de Reflexão

“Um planejamento apropriado evita uma performance ruim.”

Anônimo

Tempo não quer dizer Sabedoria

Tirando os ensinamentos da vovó, tempo não quer dizer competência!


Outro dia, um amigo me ligou dizendo que tinha sido promovido para um cargo de abrangência nacional. Não me espantei nem um pouco, pois conheço sua competência! Mas os outros “concorrentes” ao mesmo cargo ficaram espantados!

— Como ele foi escolhido se tenho dez anos de empresa?!


— E eu que tenho quase vinte! – exclamou outro.


Engraçado isso, não é? Como as pessoas dentro de uma organização se acham no direito da promoção compulsória. Eu imagino o que passa na cabeça desses cidadãos:


“Ah, vou levando meu trabalho fazendo as minhas obrigações, chegando cedo, cumprindo meu horário e minhas metas, fazendo sempre o que me é pedido, vestindo a ‘camisa’ e quando tiver uma ‘vaguinha’ melhor... É claro, sou o primeiro da lista, pois tenho dez anos de casa! Sou um funcionário padrão”.


Pois é, esse meu amigo só tem seis anos de empresa. Ele também fez todo seu dever de casa. Fez cursos, especializou-se, entregou mais do que pediam e sempre, sempre solicitou feedback aos seus superiores! Sim, sempre perguntava como poderia melhorar, como seu trabalho poderia ser mais produtivo. Ele raramente leva problemas aos seus superiores e, quando os leva, tem uma ou duas alternativas para que possam escolher, e não apenas esperar a “solução” certa.

Pois bem... Parabéns Amigo! Espero que seu case sirva de inspiração para outras pessoas.

Momento de Reflexão

"Na primeira noite, eles se aproximam e colhem uma flor de nosso jardim.

E não dizemos nada. 

Na segunda noite, já não se escondem, pisam as flores, matam nosso cão.

E não dizemos nada.

Até que um dia, o mais frágil deles, entra sozinho em nossa casa, rouba-nos a lua, e, conhecendo nosso medo, arranca-nos a voz da garganta.

E porque não dissemos nada, já não podemos dizer nada."

Vladimir Maiakovski

Existe Lealdade nas Empresas?

Pergunte a qualquer empresário ou gerente a razão pela qual ele não investe ou investe pouco em seus funcionários. A resposta é imediata: “Se eu treiná-los, eles vão para a concorrência”. Parece que é preferível ficar com um profissional despreparado a desenvolver o potencial daquela pessoa e correr o risco de vê-la trabalhar em outro lugar. Coloca-se, assim, a culpa nos colaboradores, sempre interesseiros, que trabalharão na empresa que pagar mais.


Agora pense um pouco. Vale a pena abandonar o local a que você dedicou parte de sua vida, colegas que se tornaram amigos e processos aos quais se acostumou para ir a um local que você conhece muito pouco, em que terá de aprender a trabalhar em um ritmo diferente, ter um superior e colegas diferentes e dos quais você não sabe nada?

As pessoas aceitariam sair totalmente da sua zona de conforto, arriscar a maneira pela qual elas sobrevivem na vida por R$20 ou R$50 a mais todo mês?

Ou aqueles que saem na primeira oportunidade, após um treinamento, são os que estavam desmotivados, com um pé fora da empresa, e só esperavam a primeira oportunidade para abandonar o barco?


O valor de um bom funcionário mudou muito na última década. Lembra-se dos anos 90? O que valia era permanecer dois, três anos em cada empresa e depois ir trabalhar num outro lugar, construindo assim uma carreira em zigue-zague. Nenhum laço emocional se desenvolvia entre a empresa e os trabalhadores, apenas o desejo de conseguir ótimos resultados a curto prazo.

Aí percebeu-se que, de curto prazo em curto prazo, não se chega a lugar algum. Que, se desejamos clientes leais, devemos ter funcionários leais. Além disso, se eu descubro um grande talento, por que iria querer que ele fosse para a concorrência depois de alguns anos?

Assim, o mercado parece trabalhar com dois tipos de profissionais: aqueles que poucos querem, que engrossam as estatísticas do desemprego todo mês, e os grandes talentos, disputados por várias empresas. Falta, nessa equação, aqueles que podem ser grandes profissionais e que não desenvolvemos por medo de perdê-los para a concorrência.

Frederick Reichheld, autor do livro Princípios de lealdade: como construir relacionamentos com clientes, fornecedores e funcionários, diz que não há necessidade de temer que talentos saiam da empresa se você fizer a lição de casa direito. “Funcionários são leais quando sentem que fazem parte de um time que entrega algo de ótimo valor para os seus clientes, de modo que os faça sentirem-se orgulhosos. Se a empresa também recompensa aquelas equipes e funcionários de uma maneira que divide o valor que eles criaram de forma justa, a lealdade é quase inevitável”, afirma. Ou seja, não é apenas um salário decente no fim do mês que pesa. O que os bons colaboradores esperam é:


1. Sentir-se parte de uma equipe, realizando um trabalho que realmente importa.


2. Fazer algo bom, que agrade aos clientes e que os faça sentirem-se de bem com o mundo.


Essas duas ações não exigem que o gerente gaste dinheiro, apenas que desenvolva o equilíbrio certo dentro de sua empresa.

Um grande abraço.

Momento de Reflexão

"Para evitar críticas, não faça nada,

não diga nada, não seja nada." 

Elbert Hubbard

Fim da "Era Dunga"???

Brasil 1 x 2 Holanda.

Jabulani

A FIFA - Federação Internacional de Futebol - assumiu publicamente que realizará testes na contestada e temida Jabulani, logo após o término da Copa. Torcem o goleiro inglês e o argelino, os quais terão um álibi poderoso aos frangos cometidos. O mesmo se aplicará aos atacantes e cobradores oficiais pela falta de pontaria, popularmente conhecida como "pé torto".


Análises prévias, feitas por laboratórios independentes, demonstraram que a bola é mais esférica e superior tecnicamente às anteriores, fato que não trouxe benefícios adicionais aos jogos, muito pelo contrário. Creio que nem o gigante fabricante alemão de materiais esportivo esperava tanta divulgação negativa, apesar da estratégia de marketing utilizada para promovê-la. Batizada como "celebrar" no dialeto africano zulu, repousa em berço esplêndido antes do início de cada partida.

Nem os mais céticos acreditariam que não tenha havido verbas para testes de mercado ou em laboratório, comuns antes de novos lançamentos. Sem entrar no mérito da questão, gostaria de mencionar algumas técnicas simples, baratas e eficazes para que às micros, pequenas e médias empresas possam lançar produtos e serviços com segurança mínima de sucesso, evitando riscos desnecessários e arranhões na imagem de sua companhia.

As inovações podem ser classificadas em dois tipos. As radicais, as quais levam a quebra de paradigmas, e as incrementais, baseadas em melhorias contínuas em um produto ou serviço existente, através de sugestões ou observações de clientes. O primeiro caso tem como características um ciclo de maturação mais longo e grandes investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Também exige maiores verbas publicitárias e promocionais em seu lançamento, além de gastos eventuais com patentes. Bons exemplos são as drogas desenvolvidas por conglomerados farmacêuticos. Alternativas possíveis, porém pouco viáveis aos pequenos empreendedores.


Já as inovações incrementais podem e devem ser realizadas por empresas de qualquer tamanho e segmento. Serviços de atendimento ao cliente, pesquisas de satisfação, sugestões de funcionários e críticas de clientes e fornecedores são fontes inesgotáveis de boas idéias. Para que transformações ocorram, a empresa deve estar atenta às vozes do mercado e disposta a colocar em prática as mudanças necessárias. Um novo sabor ou aroma, o redesenho de um produto, a oferta mais flexível de um serviço. Diversas estratégias podem ser adotadas para testar as idéias, sem comprometer o orçamento. Vejamos.


Grupos de controle: escolha duas amostras representativas, ou seja, grupos de clientes para os quais as mudanças serão significativas. Aplique uma pesquisa prévia, verificando o grau de satisfação com relação ao item que será modificado.


Ofereça o produto ou serviço melhorado a somente um grupo, deixando o outro com a oferta anterior. Compare ao final de um período pré-determinado, eventuais aumentos nas vendas ou melhorias no índice de satisfação. A quantidade de envolvidos e o tempo de duração do teste dependerão do número de indivíduos afetados, e da extensão ou duração das mudanças. O mesmo princípio pode ser aplicado a uma área geográfica - bairro, cidade ou estado.


Pesquisas qualitativas: faça uma segmentação dos seus clientes com base nas características mais importantes para a empresa - idade, sexo ou renda no caso de pessoas físicas - faturamento, segmento de mercado ou nível de serviço, para a opção CNPJ. Monte grupos homogêneos entre dez e doze pessoas, respeitando a segmentação proposta. Crie um cenário confortável, deixando os clientes à vontade.


Caso necessário, ofereça incentivos à participação. Estabeleça um pré-roteiro, apresentando a situação atual e as mudanças propostas. Gere discussão, fazendo perguntas e estimulando a participação. Se possível, mostre e teste o produto em uma situação real. Simule e crie protótipos fidedignos. Grave e filme as discussões e reações, desde que previamente autorizadas.


Tenho certeza que após escutar seus clientes e suas necessidades, realizar experiências com grupos de controle e conduzir pesquisas qualitativas, você e sua empresa terão uma percepção bem mais acurada das opiniões sobre seu novo produto ou serviço, identificando eventuais pontos fracos e oportunidades de melhoria.


Lembre-se que no final do dia, você será o principal responsável pelo lançamento de uma eventual Jabulani. Apesar da quebra de alguns paradigmas e recordes - o maior número de empates sem gol em uma só rodada - Jabulani não pode ser classificada como uma inovação radical, muito menos incremental. Que digam os novos pernas-de-pau da África do Sul, os quais ao que tudo indica, não tiveram tempo de testá-la antes da Copa.