Quando comecei a trabalhar com Inteligência Competitiva
(IC), começaram as brincadeiras:
- Virou inteligente agora, é?
- Até há pouco não era?
Fazer o quê?
Ninguém sabe direito o que é IC. Se eu fosse definir em duas
palavras, seriam: Saber Antes.
Essa história começou em 1979 com Michael Porter, um teórico
da Administração, que apontou cinco forças como sendo as responsáveis pela
maior ou menor competitividade em uma indústria. São elas: a Concorrência, a Capacidade de Negociação
dos Fornecedores, o Poder de Barganha dos Clientes, a Ameaça de Novos
Concorrentes e a Entrada de Produtos Substitutos.
O grande lance da inteligência competitiva é apresentar as
tendências e apontar caminhos para que empresas e instituições possam se
adiantar à concorrência e demais forças presentes no ambiente.
Olhar de perto e analisar esse ambiente, para qualquer um
ramo de atividade, é tarefa complicada e árdua. Não da maneira que qualquer um
faz: sob demanda, conforme uma
determinada necessidade de investimento. Mas de forma sistemática, para que não
escape nenhuma nuance relevante ao olhar dos pesquisadores e analistas de IC.
Muito blá-blá-blá e poucos exemplos não ajudam a entender IC
e aí o cliente vai achar que comprar inteligência é pagar por quilos de
cérebro. Mãos à obra, então.
"Por muito tempo, os relógios suíços foram o exemplo da
precisão mecânica perfeita. Rolex, Patek Philipe e Vacheron Constantin são
marcas que, além do luxo, tem associadas a si a mecânica de um relógio suíço.
Pois bem, enquanto os suíços disputavam entre si para ver quem faria o
mecanismo mais preciso para um relógio, nos anos 1930, pesquisadores americanos
desenvolviam os primeiros relógios com cristal de quartzo.
O resultado foi um relógio preciso e barato. Desenvolvida
pelos japoneses, essa tecnologia foi desprezada pelos relojoeiros suíços, que
viram o mercado ser tomado pela onda digital."
O exemplo serve para mostrar que a concorrência pode estar
em qualquer parte. Inclusive nos laboratórios das universidades. É justamente
de centros de pesquisa, de laboratórios e experiências, que surgem os produtos
de amanhã. É preciso estar atento a isso. Mas também, de olho no que a
concorrência faz hoje, nas tendências de consumo dos clientes, nos
fornecedores.
Ou seja, resumidamente, para não perder nenhum aspecto
relevante o programa de inteligência competitiva deve detectar num primeiro
momento as necessidades de informação. Depois, dispor de uma boa equipe de
coleta e pesquisa dos dados. Parte chave do sistema, a análise também deve
dispor de um grupo de trabalho especializado e bastante focado. Por fim, a
inteligência – informação relevante submetida ao processo de análise – precisa chegar
às pessoas certas. Para isso, o processo de disseminação é essencial. Todas
essas etapas precisam do suporte de boas ferramentas computacionais e de
interação entre os envolvidos.
Obviamente, não há um super executivo capaz de dominar cada
fase do processo e nem essa miríade de
informação. Mas aí entra a IC.
E entra de sola!!!
Todo processo de inteligência competitiva bem sucedido tem
que estar ligado à alta administração, responder a ela e alimentá-la
constantemente com insumos que facilitem a tomada de decisão. Quando isso
acontece, aí sim, comprou-se inteligência.
Fica a dica...
