Momento de Reflexão

“Pessoas dizem: Um dia, nós iremos olhar para tudo isso e sorrir. 

Eu digo:  Por que esperar?” 

Fran Solomon

Qual é o Modelo de Negócio de sua Empresa? E sua Estratégia, Você tem?

Nos dias de hoje, existem 3 coisas que uma empresa tem de entender muito bem se quiser competir com vantagem sobre seus concorrentes:

1.       Seu Modelo de Negócio

2.       A Estratégia de Negócio para desenvolver esse modelo

3.       A Execução da Estratégia para coloca-la em prática

A primeira parte, o modelo de negócio, é o que fazemos e porque. A segunda, a estratégia, é como, quando, onde, por quem e para quem vai ser feito o que fazemos. A terceira, a execução, é realmente fazer aquilo que foi decidido.

Vamos começar com o modelo de negócio. O termo tornou-se popular com o estouro da internet nos anos 90. Naquela época, milhares de empresas puramente virtuais estavam sendo desenvolvidas. Quem tinha uma boa idéia não precisava nem ter uma competência especial, nem clientes reais, tudo o que precisava era um modelo de negócios que prometesse lucros em um determinado período de tempo.

Abertas na esperança do dinheiro fácil, a grande maioria dessas empresas sucumbiu alguns anos depois, fruto da falta de profissionalismo e de conhecimentos básicos sobre gestão. Mas o termo e o conceito de modelo de negócio ficou, sendo estudado hoje nas faculdades de administração do mundo todo.

Um bom modelo de negócio responde a algumas perguntas:  Quem é o Cliente? e O que é valor para o Cliente?

Também responde perguntas fundamentais que qualquer gestor deve se perguntar:  Como nós fazemos dinheiro nesse negócio? e Como nós podemos oferecer valor para o cliente com um preço apropriado?

Em síntese, é um método científico:  você começa com uma hipótese, testa na realidade e revisa se necessário.

É importante ressaltarmos que modelo de negócio não é a mesma coisa que estratégia de negócio, e muita gente confunde seus conceitos. Modelo de negócio mostra o sistema da empresa:  como as peças do quebra cabeças se unem. Mas eles geralmente não avaliam questões macroambientais (forças influenciadoras do mercado), como a concorrência. Mais cedo  ou mais tarde, e é geralmente mais cedo, todos os negócios enfrentam a concorrência e lidar com essa realidade é função da estratégia.

A estratégia de negócio leva em conta toda a cadeia de valor da empresa, começando com as compras que a empresa faz, como ela agrega valor aos insumos que recebe e depois como vende o que produz para os clientes. Cada departamento da empresa é analisado dentro da cadeia de valor, para que fique claro como é que agregam valor ao processo.

A tarefa de desenvolver uma estratégia de negócio é muito importante para os resultados que ele poderá gerar, pois no processo de sua criação você já pode começar a identificar possíveis falhas, ou oportunidades desperdiçadas dentro da empresa ou do departamento.

Ao finalizá-lo, você será capaz de ter uma visão geral da empresa, como tudo funciona, os pontos de ligação, as pessoas por trás das atividades, a estratégia de negócio, a avaliação dos resultados obtidos.

O modelo e a estratégia de negócio, quando desenvolvidos e usados corretamente, força os gestores a pensar rigorosamente sobre seus negócios.

Por exemplo, compare varejistas como Casas Bahia e Magazine Luiza. Seus modelos de negócio são idênticos, mas as estratégias bem diferenciadas. Basta analisar seu mix de produtos, posicionamento, onde estão investindo, porcentagem do faturamento que investem em propaganda, treinamento da equipe etc. Competem no mesmo ramo, mas de forma diferente.

A lógica é simples:  se todas as empresas oferecem o mesmo produto ou serviço, para os mesmos clientes, de uma maneira igual, nenhuma delas irá prosperar. E é aqui que muita gente erra. Acabam tendo um modelo de negócios igual ao do concorrente sem criar uma estratégia de negócio diferente em termos de que mercado e clientes atingir, que produtos/serviços oferecer, que tipo de valor criar e como cobrar adequadamente por isso. Estratégia é exatamente isso:  quando outras empresas fazem a mesma coisa que você, como você será melhor e será único?

Mais um exemplo:  analise o Wal-Mart. Muita gente pensa que o sucesso da rede é resultado de um modelo de negócio inovador, mas não é. Quando Sam Walton abriu a primeira loja do Wal-Mart, no estado de Arkansas/EUA, o modelo de negócio lojas de desconto já existia há alguns anos.

Mas o Wal-Mart queria oferecer preços mais baixos do que as lojas convencionais, cortando ao máximo seus custos. E aqui começou a estratégia de negócio:  as lojas foram criadas em galpões mais simples; foram configuradas para receber um número alto de compradores efientemente; e colocaram poucas pessoas intermediando o cliente e os produtos da loja, num esquema de cada um se serve. Com essas reduções, o Wal-Mart foi capaz de oferecer preços mais baixos e ainda ganhar dinheiro.

Veja que o modelo de negócio já existia, mas foi implementado de uma maneira diferente, criando um diferencial através da estratégia, que era única. Desde o começo, o Wal-Mart focou suas vendas para um público diferente:  enquanto as lojas convencionais estavam posicionadas em grandes centros urbanos, o Wal-Mart se posicionou em regiões bem menores, onde a população tinha um alto poder de compra unidos a necessidade e desejo, mas estava sendo ignorada.

Note o alinhamento:  o modelo era o de loja de desconto, a estratégia era de crescer em regiões menores, sem concorrentes e a execução foi magistral, com crescimento permanente em ganhos de escala, repasse dos descontos dos fornecedores para os clientes mantendo os preços baixos, e investimentos maciços em logística e tecnologia da informação, eliminando qualquer desperdício que pudesse comprometer a estratégia escolhida.

Hoje, modelo de negócio e estratégia de negócio são dois dos termos mais usados em gestão. E por um motivo:  estes conceitos tem um enorme valor prático. Muitos gestores não os aplicam por falta de conhecimento teórico. Definição traz claridade. Quando se trata de conceitos que são tão fundamentais para o sucesso de uma empresa, nenhum gestor pode ficar sem estuda-los.

Momento de Reflexão

"Não importa o tamanho dos grandes desafios

que você já conquistou em sua vida, 

não importa a riqueza que já acumulou, 

não importa o poder e o respeito que já atingiu, 

haverá sempre um novo desafio a sua frente..."

Os Erros da Mudança...

Ela pode aparecer como um processo de reengenharia, pode ser a redução de custos através de corte de pessoal (downsizing). Muitas vezes, ela se disfarça de transformação cultural. E, em determinadas oportunidades, vem como uma fusão ou como uma aquisição. Existem infinitas formas de mudanças internas que, por sua vez, respondem a mudanças externas.

Mas em que tipo de cultura as mudanças tem mais chances de apresentarem sucesso?

De alguma forma, pelo menos no início, é mais fácil implantar a mudança em uma organização hierarquizada, vertical, porque a partir de uma posição de poder é mais simples atrair a atenção das pessoas e impulsionar esse tema. O problema é que, no final, o poder não serve para implantar uma mudança.

Antes de se perguntar:  Onde foi que eu errei? Ou ficar pensando se está no caminho correto ou não, é importante saber que é natural que, durante o processo, cometamos algumas falhas que podem colocar toda a mudança por água abaixo.

Segue alguns, dos erros cometidos nas empresas apresentados:

NÃO CRIAR UM SENTIDO ADEQUADO DE URGÊNCIA ENTRE OS EXECUTIVOS E OS FUNCIONÁRIOS

A maioria dos esforços bem-sucedidos de mudança tem início com a transmissão de forma abrangente de informações drásticas, principalmente quando se trata de crises em potencial ou oportunidades, que dependem do momento certo para que alcancem o sucesso. Por isso, o senso de urgência é crucial para se obter a cooperação necessária ao processo de implementação de mudanças.

NÃO CRIAR UMA ALIANÇA DE ORIENTAÇÃO FORTE O SUFICIENTE

É preciso envolver a alta direção e formar uma equipe apoiada por ela para comandar a mudança. Para que a transformação seja bem-sucedida, é necessário que a alta cúpula se envolva de corpo e alma em todas as ações. Os esforços de mudança que não conseguem formar essa aliança podem até conseguir um progresso aparente durante um pequeno espaço de tempo, mas em breve a oposição se une e acaba com a mudança.

SUBESTIMAR O PODER DA VISÃO CORPORATIVA

A empresa deve criar uma visão que ajude a direcionar os esforços de mudança. Além disso, precisa elaborar as estratégias para atingir essa visão. Em um processo de mudança, uma visão tem três finalidades:  esclarecer a direção geral da mudança e simplificar milhares de decisões mais detalhadas; motivar as pessoas a agir na direção correta, ainda que os passos iniciais sejam dolorosos; ajudar a coordenar as ações de maneira rápida e eficiente. Para ele, a visão deve estar estreitamente vinculada à realidade; não se trata de fazer abstrações. Ela tem de ser desejável, realista, focalizada, flexível e fácil de comunicar.

NÃO COMUNICAR A VISÃO DE FORMA MACIÇA E ADEQUADA

É impossível a mudança acontecer se a maior parte das pessoas não estiver disposta a colaborar, até mesmo a ponto de fazer alguns sacrifícios em curto prazo. Normalmente, a visão é dez vezes menos divulgada do que deveria.

NÃO FOMENTAR O EMPOWERMENT

A empresa deve eliminar os obstáculos à transferência de poder e responsabilidade para os funcionários, modificar os sistemas ou as estruturas que atrapalhem a visão de mudança (pelos funcionários) e estimular a atitude (dos funcionários) de assumir riscos e de ter idéias e iniciativas não-convencionais.

NÃO GERAR RESULTADOS DE CURTO PRAZO

Os compromissos com as vitórias de curto prazo mantêm o nível de urgência elevado e forçam um raciocínio analítico detalhado, que pode esclarecer ou reconsiderar visões. Sem ganhos de curto prazo, a maioria das pessoas desiste ou acabam se unindo àquelas que vem resistindo à mudança.

CANTAR VITÓRIA ANTES DA HORA

Até que as mudanças criem raízes profundas na organização, sempre há a possibilidade de regressão, portanto ao se cantar vitória antes do tempo, abre-se espaço para as forças poderosas da tradição. Não se pode dar por satisfeito logo com os resultados, deixando de consolidá-los para criar mais mudanças.

NÃO INCORPORAR AS MUDANÇAS À CULTURA DA EMPRESA

A empresa deve chegar a um patamar de desempenho melhor, com um comportamento orientado para o cliente e para a produtividade, através de mais e melhor liderança e uma gestão mais eficaz, como o comportamento e os valores dos funcionários. A mudança só se estabelece mesmo quando se converte na maneira de fazer as coisas da empresa, quando circula nas veias corporativas. Se os novos comportamentos não estiverem firmemente enraizados nas normas sociais e nos valores compartilhados pela comunidade empresarial, vão se degradar, à medida que diminuírem as pressões associadas ao esforço de mudança.

Por isso, é preciso mostrar às pessoas que as novas abordagens, comportamentos e posturas ajudaram a melhorar o desempenho, como também garantir que geração seguinte da alta gerência personifique a nova abordagem. Isso é importante porque cultura permeia as ações das pessoas e grupos. Então, se a mudança não é incorporada no cotidiano da organização, pode reverter à situação anterior.

No passado, ocorria uma grande mudança a cada 10 ou 20 anos, e em seguida havia outros tantos anos de relativa tranquilidade, até que se estabelecesse novamente o caos. Agora, a mudança ocorre o tempo todo. Quando terminamos um processo importante de mudança, enfrentamos outras transformações, de modo que nunca estamos num período de calma absoluta. 

E se o ambiente de negócios continuar se modificando com essa rapidez, as empresas serão forçadas a mudar com maior frequência e, certamente, perceberão que a única coisa permanente que existe é a mudança...

Momento de Reflexão

“Os defeitos dos outros não devem nos incomodar, 

mas sim nos ensinar...” 

Autor desconhecido

Metas SMART

Já é de longa data que se discute o papel do líder na motivação do liderado. Mesmo assim, em mais de 70% das minhas consultas com profissionais, a reclamação é geralmente a mesma:  estou desmotivado com o meu trabalho. A razão da desmotivação é comum:  estilo de liderança inadequado para o momento que a organização está.

Mesmo com inúmeros livros, palestras, sites, blogs, cursos que orientam o líder a ter excelência em liderar, quando se trata de desmotivação temos um paradoxo:  o líder acredita que falta um sistema de remuneração ou de treinamento que lhe ajude a motivar, e o liderado acredita que o sistema não funciona para fins de motivação.

Um liderado motivado entrega resultados com mais qualidade. Alé, disso, trabalha com mais felicidade. E quando o líder consegue criar um ambiente que estimule os liderados a trabalhar mais felizes e apresentando um melhor desempenho, aí sim, temos os chamados "Times de Alta Performance".

Mas voltando à razão da desmotivação. Um líder pode ser perguntar:   

“Aqui temos todos os benefícios possíveis, planos de carreiras claros, treinamentos hora/colaborador acima da média de mercado, e por que continuam desmotivados?”, ou então, “Quando terei orçamento suficiente para criar um sistema que motive meus liderados?”

Estas duas perguntas são válidas, mas em época de ajustes orçamentários não lhe trarão resultados. Quero então lhes apresentar uma solução prática e sem custo:  metas SMART. A melhor forma de criar um ambiente que estimule a motivação dos seus liderados é traçar metas claras e que colaborem na criação desse espaço.

O papel de um líder eficaz será sempre dar a visão, o objetivo e as metas.

SMART, quer dizer em inglês, esperto, inteligente. Ao trabalhar metas SMART, o líder está usando a sua inteligência ao trabalhar uma metodologia simples, mas extremamente estimuladora. Cada letra da palavra SMART possui um significado conforme se descreve na sequência:

S (Specific), ou seja, metas específicas. É muito comum ouvir o líder dizer “precisamos vender mais, produzir mais, reduzir mais orçamento”, mas, em quê? Vender mais o quê? É preciso definir claramente, sendo específico na definição da meta.

M (Mensurable), isto é, metas mensuráveis. O desejo de muitos:  “quero ganhar dinheiro este ano”. Tudo bem, mas quanto dinheiro você quer ganhar?

A (Attainable), ou seja, metas alcançáveis. Aqui temos o ponto principal da maior falha dos líderes:  estabelecer metas inalcançáveis. O líder muitas vezes determina metas como aumentar a produção em quatro vezes, crescer 50%  este ano, mas se esquece de levar em conta a realidade do mercado e da própria empresa. Pergunte-se:  “Será que temos insumos e equipe para conduzir o atingimento das metas?”. Caso contrário, ao estabelecer uma meta além do que se pode conquistar, pode-se gerar uma desmotivação ao ver que no terceiro mês, nenhuma delas foi alcançada.

R (Relevant), ou seja, metas relevantes. Uma forma de estimular a motivação do liderado é se ele entender que a meta é desafiadora e está ligada ao seu propósito de vida, que o realiza. Metas desafiantes que ao conquista-las, o liderado tenha orgulho de contar para a família, para os amigos e se sentir importante, que fez parte do sucesso da empresa.

T (Time-bound), ou seja, metas com tempo definido. O prazo para conquistar a meta deve ser claro, deve ter data para terminar. O tempo é um fator decisivo para que você consiga ou não atingir a meta. Também lhe dá uma excelente oportunidade de esquematizar ou alocar investimentos de forma adequada. Ao planejar o tempo corretamente, você elimina formas de pensar como “tudo para ontem”, “não tenho tempo para nada”, “ainda hoje”, entre outros.

Portanto, não custa nada você como líder adotar as metas SMART diariamente nas suas ações. Faça um pequeno exercício utilizando-as para:

- Lançar uma campanha de incentivo para vendedores;

- Reestruturar um departamento;

- Instalação de um novo sistema de informática;

- Criar um programa de desenvolvimento de talentos;

- Desenvolver um novo plano de aula para o curso de graduação;

- Criar uma campanha de lançamento de um produto;

- Casar e ter a lua de mel dos sonhos.

As metas SMART também lhe ajudarão a organizar a sua vida profissional e pessoal. Ajudará a fazer o que você realmente quer, como você poderá conduzir sua equipe e, inclusive, redefinir possíveis desvios de rota.

 
Pense nisso...