Ela pode aparecer como um processo de reengenharia, pode ser
a redução de custos através de corte de pessoal (downsizing). Muitas vezes, ela
se disfarça de transformação cultural. E, em determinadas oportunidades, vem
como uma fusão ou como uma aquisição. Existem infinitas formas de mudanças
internas que, por sua vez, respondem a mudanças externas.
Mas em que tipo de cultura as mudanças tem mais chances de
apresentarem sucesso?
De alguma forma, pelo menos no início, é mais fácil
implantar a mudança em uma organização hierarquizada, vertical, porque a partir
de uma posição de poder é mais simples atrair a atenção das pessoas e
impulsionar esse tema. O problema é que, no final, o poder não serve para
implantar uma mudança.
Antes de se perguntar:
Onde foi que eu errei? Ou ficar pensando se está no caminho correto ou
não, é importante saber que é natural que, durante o processo, cometamos algumas
falhas que podem colocar toda a mudança por água abaixo.
Segue alguns, dos erros cometidos nas empresas apresentados:
NÃO CRIAR UM SENTIDO ADEQUADO DE URGÊNCIA ENTRE OS
EXECUTIVOS E OS FUNCIONÁRIOS
A maioria dos esforços bem-sucedidos de mudança tem início
com a transmissão de forma abrangente de informações drásticas, principalmente
quando se trata de crises em potencial ou oportunidades, que dependem do
momento certo para que alcancem o sucesso. Por isso, o senso de urgência é
crucial para se obter a cooperação necessária ao processo de implementação de
mudanças.
NÃO CRIAR UMA ALIANÇA DE ORIENTAÇÃO FORTE O SUFICIENTE
É preciso envolver a alta direção e formar uma equipe
apoiada por ela para comandar a mudança. Para que a transformação seja
bem-sucedida, é necessário que a alta cúpula se envolva de corpo e alma em
todas as ações. Os esforços de mudança que não conseguem formar essa aliança
podem até conseguir um progresso aparente durante um pequeno espaço de tempo, mas
em breve a oposição se une e acaba com a mudança.
SUBESTIMAR O PODER DA VISÃO CORPORATIVA
A empresa deve criar uma visão que ajude a direcionar os
esforços de mudança. Além disso, precisa elaborar as estratégias para atingir
essa visão. Em um processo de mudança, uma visão tem três finalidades: esclarecer a direção geral da mudança e
simplificar milhares de decisões mais detalhadas; motivar as pessoas a agir na
direção correta, ainda que os passos iniciais sejam dolorosos; ajudar a
coordenar as ações de maneira rápida e eficiente. Para ele, a visão deve estar
estreitamente vinculada à realidade; não se trata de fazer abstrações. Ela tem
de ser desejável, realista, focalizada, flexível e fácil de comunicar.
NÃO COMUNICAR A VISÃO DE FORMA MACIÇA E ADEQUADA
É impossível a mudança acontecer se a maior parte das
pessoas não estiver disposta a colaborar, até mesmo a ponto de fazer alguns
sacrifícios em curto prazo. Normalmente, a visão é dez vezes menos divulgada do
que deveria.
NÃO FOMENTAR O EMPOWERMENT
A empresa deve eliminar os obstáculos à transferência de
poder e responsabilidade para os funcionários, modificar os sistemas ou as
estruturas que atrapalhem a visão de mudança (pelos funcionários) e estimular a
atitude (dos funcionários) de assumir riscos e de ter idéias e iniciativas
não-convencionais.
NÃO GERAR RESULTADOS DE CURTO PRAZO
Os compromissos com as vitórias de curto prazo mantêm o
nível de urgência elevado e forçam um raciocínio analítico detalhado, que pode
esclarecer ou reconsiderar visões. Sem ganhos de curto prazo, a maioria das
pessoas desiste ou acabam se unindo àquelas que vem resistindo à mudança.
CANTAR VITÓRIA ANTES DA HORA
Até que as mudanças criem raízes profundas na organização,
sempre há a possibilidade de regressão, portanto ao se cantar vitória antes do
tempo, abre-se espaço para as forças poderosas da tradição. Não se pode dar por
satisfeito logo com os resultados, deixando de consolidá-los para criar mais
mudanças.
NÃO INCORPORAR AS MUDANÇAS À CULTURA DA EMPRESA
A empresa deve chegar a um patamar de desempenho melhor, com
um comportamento orientado para o cliente e para a produtividade, através de
mais e melhor liderança e uma gestão mais eficaz, como o comportamento e os
valores dos funcionários. A mudança só se estabelece mesmo quando se converte
na maneira de fazer as coisas da empresa, quando circula nas veias
corporativas. Se os novos comportamentos não estiverem firmemente enraizados
nas normas sociais e nos valores compartilhados pela comunidade empresarial,
vão se degradar, à medida que diminuírem as pressões associadas ao esforço de
mudança.
Por isso, é preciso mostrar às pessoas que as novas
abordagens, comportamentos e posturas ajudaram a melhorar o desempenho, como
também garantir que geração seguinte da alta gerência personifique a nova
abordagem. Isso é importante porque cultura permeia as ações das pessoas e
grupos. Então, se a mudança não é incorporada no cotidiano da organização, pode
reverter à situação anterior.
No passado, ocorria uma grande mudança a cada 10 ou 20 anos,
e em seguida havia outros tantos anos de relativa tranquilidade, até que se
estabelecesse novamente o caos. Agora, a mudança ocorre o tempo todo. Quando
terminamos um processo importante de mudança, enfrentamos outras transformações,
de modo que nunca estamos num período de calma absoluta.
E se o ambiente de
negócios continuar se modificando com essa rapidez, as empresas serão forçadas
a mudar com maior frequência e, certamente, perceberão que a única coisa permanente
que existe é a mudança...
