A mudança pode aparecer como um processo de reengenharia,
pode ser a redução de custos através de corte de pessoal (downsizing). Muitas
vezes, ela se disfarça de transformação cultural. E, em determinadas
oportunidades, vem com uma fusão ou como uma aquisição. Existem infinitas
formas de mudanças internas que, por sua vez, respondem a mudanças externas.
Mas em que tipo de cultura as mudanças tem mais chances de apresentarem
sucesso?
De alguma forma, pelo menos no início, é mais fácil
implantar a mudança em uma organização hierarquizada, vertical, porque a partir
de uma posição de poder é mais simples atrair a atenção das pessoas e
impulsionar esse tema. O problema é que, no final, o poder não serve para
implantar uma mudança.
Antes de se perguntar:
“Onde foi que eu errei?” ou ficar pensando se está no caminho correto ou
não, é importante saber que é natural que, durante o processo, cometamos
algumas falhas que podem colocar toda a mudança por água abaixo. Cito a seguir
os 8 principais erros cometidos nas empresas:
1.
NÃO
CRIAR UM SENTIDO ADEQUADO DE URGÊNCIA ENTRE OS EXECUTIVOS E OS FUNCIONÁRIOS
A maioria dos esforços bem-sucedidos de
mudança tem início com a transmissão de forma abrangente de informações
drásticas, principalmente quando se trata de crises em potencial ou
oportunidades, que dependem do momento certo para que alcancem o sucesso. Por
isso, o senso de urgência é crucial para se obter a cooperação necessária ao
processo de implantação de mudanças.
2.
NÃO
CRIAR UMA ALIANÇA DE ORIENTAÇÃO FORTE O SUFICIENTE
É preciso envolver a alta direção e formar
uma equipe apoiada por ela para comandar a mudança. Para que a transformação
seja bem-sucedida, é necessário que a alta cúpula se envolva de corpo e alma em
todas as ações. Os esforços de mudança que não conseguem formar essa aliança
podem até conseguir um processo aparente durante um pequeno espaço de tempo,
mas em breve a oposição se une e acaba com a mudança.
3.
SUBESTIMAR
O PODER DA VISÃO CORPORATIVA
A empresa deve criar uma visão que ajude a
direcionar os esforços de mudança. Além disso, precisa elaborar as estratégias
para atingir essa visão. O autor destaca que em um processo de mudança, uma
visão tem três finalidades: esclarecer a
direção geral da mudança e simplificar milhares de decisões mais detalhadas;
motivar as pessoas a agir na direção correta, ainda que os passos iniciais
sejam dolorosos; ajudar a coordenar as ações de maneira rápida e eficiente. A
visão deve estar estreitamente vinculada à realidade; não se trata de fazer
abstrações. Ela tem de ser desejável, realista, focalizada, flexível e fácil de
comunicar.
4.
NÃO
COMUNICAR A VISÃO DE FORMA MACIÇA E ADEQUADA
É impossível a mudança acontecer se a maior
parte das pessoas não estiver disposta a colaborar, até mesmo a ponto de fazer
alguns sacrifícios em curto prazo. Normalmente, a visão é dez vezes menos
divulgada do que deveria.
5.
NÃO
FOMENTAR O EMPOWERMENT
A empresa deve eliminar os obstáculos à
transferência de poder e responsabilidade para os funcionários, modificar os
sistemas ou as estruturas que atrapalhem a visão de mudança (pelos
funcionários) e estimular a atitude (dos funcionários) de assumir riscos e de
ter idéias e iniciativas não-convencionais.
6. NÃO
GERAR RESULTADOS DE CURTO PRAZO
Os compromissos com as vitórias de curto
prazo mantêm o nível de urgência elevado e forçam um raciocínio analítico
detalhado, que pode esclarecer ou reconsiderar visões. Sem ganhos de curto
prazo, a maioria das pessoas desiste ou acabam se unindo àquelas que vêm
resistindo à mudança.
7.
CANTAR
VITÓRIA ANTES DA HORA
Até que as mudanças criem raízes profundas
na organização, sempre há a possibilidade de regressão, portanto ao se cantar
vitória antes do tempo, abre-se espaço para as forças poderosas da tradição.
Não se pode dar por satisfeito logo com os resultados, deixando de
consolidá-los para criar mais mudanças.
8.
NÃO
INCORPORAR AS MUDANÇAS À CULTURA DA EMPRESA
A empresa deve chegar a um patamar de
desempenho melhor, com um comportamento orientado para o cliente e para a
produtividade, através de mais e melhor liderança e uma gestão mais eficaz. Refiro-me
mais especificamente ao comportamento e aos valores dos funcionários. Defendo
que a mudança só se estabelece mesmo quando se converte na maneira de fazer as
coisas da empresa, quando circula nas veias corporativas. Se os novos
comportamentos não estiverem firmemente enraizados nas normas sociais e nos
valores compartilhados pela comunidade empresarial, vão se degradar, à medida
que diminuírem as pressões associadas ao esforço de mudança.
Por isso, é preciso mostrar às pessoas que as novas
abordagens, comportamentos e posturas ajudaram a melhorar o desempenho, como
também garantir que geração seguinte da alta gerência personifique a nova
abordagem. Isso é importante porque cultura permeia as ações das pessoas e
grupos. Então, se a mudança não é incorporada no cotidiano da organização, pode
reverter à situação anterior.
No passado, ocorria uma grande mudança a cada 10 ou 20 anos,
e em seguida havia outros tantos anos de relativa tranquilidade, até que se
estabelecesse novamente o caos. Agora, a mudança ocorre o tempo todo. Quando
terminamos um processo importante de mudança, enfrentamos outras
transformações, de modo que nunca estamos num período de calma absoluta. E se o
ambiente de negócios continuar se modificando com essa rapidez, as empresas
serão forçadas a mudar com maior frequência e, certamente, perceberão que a
única coisa permanente que existe é a mudança.
Agora, faça a sua parte, e comece a mudar...
