O sonho de todo executivo de alcançar o posto de CEO - Chief Executive Officer, o ápice da carreira corporativa, está se transformando em pesadelo. Uma pesquisa recente realizada por uma consultoria internacional revelou que a cada 100 diretores aptos a serem promovidos a CEO, nas 1.000 maiores empresas americanas, 60 dizem não querer o posto. Ou seja, nem mesmo a realização profissional, a compensação financeira e o glamour são suficientes para acabar com o receio de sofrerem as pressões que já fizeram vítimas como Carly Fiorina (HP) e Michael Eisner (Disney), somente para citar os casos famosos mais recentes.
O motivo é justificado: os líderes são confrontados com exigências cada vez maiores, nos mais diversos níveis. Atender os investidores, gerar resultados a curto, médio e longo prazos gerir, orientar e motivar funcionários, conhecer e atender as expectativas da família, da comunidade e da sociedade. E quanto mais alta a liderança, maiores são a responsabilidade e a pressão.
Para equacionar o problema e atender a todas as expectativas, consultores, especialistas e acadêmicos têm proposto diversos perfis: o líder carismático, a alta performance, o servidor, o espiritualizado, o de equipes, o integrativo, o ambiental, o comunicativo, o cooperativo, etc. Todos abordando exemplos e estudos de casos, procurando mostrar que o seu modelo é o que trará os melhores resultados para as organizações.
Porém, quando analisamos os líderes que conseguiram vencer todas as dificuldades e desafios, o que se constata é que todos reúnem - em maior ou menor grau - o carisma, a busca pela performance, o pragmatismo, a ética, a comunicação, etc. O que os diferencia é a capacidade de se alinhar com a cultura, a missão e os valores da organização onde atuam, utilizando suas qualidades de acordo com o cenário do momento.
Ou seja, não há uma infalível "receita de bolo" para definir um líder. Se o cenário em que ele atua não estiver alinhado ao seu perfil, às suas competências, o sucesso será pouco provável.
O motivo é justificado: os líderes são confrontados com exigências cada vez maiores, nos mais diversos níveis. Atender os investidores, gerar resultados a curto, médio e longo prazos gerir, orientar e motivar funcionários, conhecer e atender as expectativas da família, da comunidade e da sociedade. E quanto mais alta a liderança, maiores são a responsabilidade e a pressão.
Para equacionar o problema e atender a todas as expectativas, consultores, especialistas e acadêmicos têm proposto diversos perfis: o líder carismático, a alta performance, o servidor, o espiritualizado, o de equipes, o integrativo, o ambiental, o comunicativo, o cooperativo, etc. Todos abordando exemplos e estudos de casos, procurando mostrar que o seu modelo é o que trará os melhores resultados para as organizações.
Porém, quando analisamos os líderes que conseguiram vencer todas as dificuldades e desafios, o que se constata é que todos reúnem - em maior ou menor grau - o carisma, a busca pela performance, o pragmatismo, a ética, a comunicação, etc. O que os diferencia é a capacidade de se alinhar com a cultura, a missão e os valores da organização onde atuam, utilizando suas qualidades de acordo com o cenário do momento.
Ou seja, não há uma infalível "receita de bolo" para definir um líder. Se o cenário em que ele atua não estiver alinhado ao seu perfil, às suas competências, o sucesso será pouco provável.
Podemos concluir que a característica que parece se cristalizar cada vez mais como a mais importante da atualidade é a liderança de modelagem dinâmica, que pode ser resumida como a capacidade que o líder tem de se moldar ao cenário atual, acompanhar suas transformações e conseguindo os resultados esperados. E este líder tem dois desafios:
1) Ter auto-conhecimento suficiente para verificar o alinhamento das competências e motivações com as tarefas dentro deste cenário.
2) Saber identificar, avaliar e entender o cenário.
Desenvolver o autoconhecimento depende, praticamente, da pró-atividade do líder. A identificação dos cenários exige uma abordagem mais holística, contando com a ajuda de sua equipe e rede de relacionamentos. O melhor ponto de partida é analisar os cenários em seus diversos níveis:
- interno (organização)
- interação operacional (clientes e fornecedores)
- estratégico (o mercado e seus agentes de influência)
- político-social (a comunidade e a sociedade em que a organização está inserida e seus agentes políticos)
- ambiental (o meio ambiente em que a organização está inserida e suas influências)
- global (onde grandes questões mundiais são discutidas, como democracia, relações capital-trabalho, aquecimento da Terra, etc)
Para cada conjugação de cenários, teremos a necessidade de características diferentes, umas mais fáceis e outras mais difíceis de serem desenvolvidas. As competências devem estar baseadas no uso integral de toda a capacidade racional e emocional, unindo - de forma ressonante - o tangível e o intangível, a realidade e a imaginação, o planejamento e a intuição, a racionalidade e a espiritualidade, o concreto e o abstrato, o óbvio e o sutil. Dessa forma é possível construir um potencial para a ação ajustado à diversidade de exigências nas arenas de atuação do CEO.
Praticar a liderança de modelagem dinâmica é estar permanentemente em profundo contato consigo mesmo, com as pessoas e com o ambiente que o cerca. Os resultados promovidos por este novo perfil de líder se refletirão expressivamente não apenas no balanço anual das organizações, mas também na satisfação pessoal dos executivos, colaboradores e acionistas.
1) Ter auto-conhecimento suficiente para verificar o alinhamento das competências e motivações com as tarefas dentro deste cenário.
2) Saber identificar, avaliar e entender o cenário.
Desenvolver o autoconhecimento depende, praticamente, da pró-atividade do líder. A identificação dos cenários exige uma abordagem mais holística, contando com a ajuda de sua equipe e rede de relacionamentos. O melhor ponto de partida é analisar os cenários em seus diversos níveis:
- interno (organização)
- interação operacional (clientes e fornecedores)
- estratégico (o mercado e seus agentes de influência)
- político-social (a comunidade e a sociedade em que a organização está inserida e seus agentes políticos)
- ambiental (o meio ambiente em que a organização está inserida e suas influências)
- global (onde grandes questões mundiais são discutidas, como democracia, relações capital-trabalho, aquecimento da Terra, etc)
Para cada conjugação de cenários, teremos a necessidade de características diferentes, umas mais fáceis e outras mais difíceis de serem desenvolvidas. As competências devem estar baseadas no uso integral de toda a capacidade racional e emocional, unindo - de forma ressonante - o tangível e o intangível, a realidade e a imaginação, o planejamento e a intuição, a racionalidade e a espiritualidade, o concreto e o abstrato, o óbvio e o sutil. Dessa forma é possível construir um potencial para a ação ajustado à diversidade de exigências nas arenas de atuação do CEO.
Praticar a liderança de modelagem dinâmica é estar permanentemente em profundo contato consigo mesmo, com as pessoas e com o ambiente que o cerca. Os resultados promovidos por este novo perfil de líder se refletirão expressivamente não apenas no balanço anual das organizações, mas também na satisfação pessoal dos executivos, colaboradores e acionistas.
